金融街吕洪斌：规模和效益并重 深耕8大城市群

金融街2005年从北京走到外地，因为战略的考虑，我们以稳健为主，布局的城市，相对少一些。我们在2005年进天津、巽寮湾和重庆，是从2005年慢慢的往外发展和拓展。没有赶上黄金十年快速的规模扩张，这一机会抓得不是太好。

但我们也有非常好的方面，我们非常专注于自己的业务方向，或者是坚持自己的战略。我们持有物业商务地产方面，我们将它做好、做精。通过这一理念做居住产品，反而就简单了。商务产品其实要求更高。

未来十年还是坚定信心，包括刚才介绍的战略思考。

对好房子的理念我们提出的比较早，实际上在2010年、2011年我们就提出不是卖房屋的硬件本身，而是为客户提供一种生活方式。好房子是给客户提供良好的居住体验，改变传统的生活方式。

今天发布的融社区就是这一理念。主流的房地产企业造好的房子，提供好的服务，大家的理念是一致的。

今年已收、并购和政府合作为主 打造特色小镇服务体系

问：今年明显的感受到其他的房地产企业在收购方面做的力度比较大。金融街扩大规模方面是否有想法？特色小镇有无发展规模目标？

吕洪斌：今年在收购并购中上半年不算太多，也有几个。下半年会比较多，现在相对成熟的项目，已经积累了不少，下半年会陆续的签约。具体落地后会发布公告信息，收购并购合作超过了以往，比例会比较高。

方式也会相对多样，不管什么模式，都是依法合规。收购并购项目盈利的保障系数是非常高的，不用看预期，都有非常好的收益。如果城市发展有预期的话，项目都是非常好的。招拍挂的项目也在做，我们的发展是非常稳健。

如果具体的分析每一个项目，我们没有离谱的项目，都是比较稳健的项目，包括重庆的项目，都是保障系数比较高，不能重现亏损。如果有市场的预期，发展方面也会有更高的收益。以往是以招拍挂为主，今年是通过收购重组和政府合作为主，到了年底会有比较好的结果。

我们希望每个中心城市至少有一个小镇，但这是需要一个过程。现在已经布局了深圳、北京等地的特色小镇，其他城市还在找资源。巽寮湾十年投了一百多个亿，完全做完没有二百多亿也下不来，每个小镇的投资额比较大，周期比较长。做这个事，不是简单的房地产项目，需要耐心。

为了可持续发展，也是企业基业长青重要的业务，我们也不能短视，要看得长远一些。通过小镇招商十年的积累，很多配套都是有的，不需要特别的招商。旅游度假服务类的项目，目前积累得非常多。得让大家跟着你赚钱，赚钱后，就会愿意跟着你简单化的复制。

例如遵化做特色小镇，巽寮湾业主也要去，可以赚到钱就会跟着做。磁器口的商旅文项目、古镇还有很多还没有盖呢，目前很多商铺已经定下来了，这是长期的过程。这些客户跟着金融街，实现他们的收益，他们不断的收益，就会长期的跟着我们。小镇的模式、资源已经到了可复制的阶段，包括服务体系，金融街、小镇的体系。

社区运营需要资源基础做保证

问：社区运营金融街如何理解，金融街的方向是怎样的？

吕洪斌：社区运营要有资源、要有基础。做住宅的话，基础的运营就是物业公司的资源。是否可以掌控得住，是否可以实现社区运营，给客户提供生活方式的基础和关键。

金融街在这些方面有两家物业公司，一家是金融街物业，一家是金融街第一太平（合资），所有的物业都是这两家公司做。我两家物业公司是完全一个体系的，金融街融社区换句话说，开发的过程中，物业公司是完全进入的，一块来做这个事，不存在两张皮的事，做完了以后，给你运作和运营，这是一个基础。

金融街和集团业务板块比较丰富，像金融、文化、康养、商业、酒店、旅游等板块都是非常齐全。这是给融社区的实现方式提供了重要的资源，除了自身之外，还要有积累的其他资源，我不做的还要找合作伙伴，我们能做的就会自己做。

金融街还有教育，包括幼儿园、小学、教育家办学。比如今天也会到场的李校长是金融街实验学校小学部的副校长、副理事长。条件允许的项目，例如幼儿园第一选择是自己做，如果政府要求做，就由政府做。

金融街是有自己的幼儿园的。此外，例如康养和居家养老，物业公司还有康复、照看品牌，这一块在北京运营得比较成熟。我们的体系和品牌，包括自身的资源，还有外部的资源，我们是有信心的。

每个项目做了配套式的标准菜单，往哪里落？总得要落位，有些是纯软性的，有些是需要空间的。我们参观体验中心、样板间或者是生活空间，作为开发企业，要拿出部分的空间，要有所投入。

例如做儿童图书馆和运动员，生活便利、儿童运动类、老年服务类、朋友聚会、共享等方面的硬件需要配套。不能保证每个项目都是按照菜单全部到位，而是选择性的。有选择性的，比如必选项多少、可选项的按根据自己的情况定，有了这几条，融社区还是非常有信心的，不是做一个噱头，说完了就没事了。

实实在在的有基础性的物业保障，一块开发的线上线下的体系，物业公司有专门的运营团队来做，还是按照原来的组织结构来运营。商办类的楼宇都是专门的人来做，将来还会独立运营和独立上市。开始需要支持和扶持，有基础性的物业，相对稳定的团队，有资源的保障，加上配套的支撑，这一服务体系是完全可以落地的。

社区运营关键是资源聚在一块，才会产生合力，缺一块都做不出来。金融街完全具备整合的能力，刚才说了物业是自己的，资源很多是自己的，硬件在设计规划时已经菜单式的配套进去了。这一体系也需要一个过程，逐渐的成熟。不能说一开始就运营得非常好，我相信刚开始的时候，客户会有不满意的地方，最终会逐渐的提高满意度的。

做强支持物业 积极配合主管单位试水REITs

问：金融街自持了很多物业，未来3-5年还会增加自持的面积。金融街自持物业地块目前已经做了CMBS（资产证券化），未来怎么做REITs（房地产信托投资基金）？

吕洪斌：金融街今年首单CMBS发了65个亿，利率算算最低，规模也算最大，发行的时间和周期相对比较长，包括三年和五年期的,审批的效率非常的高。

将自持物业如何增加现金流动性，经营性贷款是最简单的。CMBS稍微有点升级，不存在股权的改变，股权还是我们的，我们用了资本市场的工具，通过融资再增加自持优质资产，形成规模的增长和良性的循环，当然这是基于国家当前政策做的持有物业资金的安排。

未来的REITs是一定要做的，现在国内的政策还是不成熟，证监会在积极研究和推进。我们是在配合证监会做，希望找出几个这方面的企业，一块的进行研究。我们自己也有这样的目标，我们希望是国内第一家发REITs的企业，也有专门的团队做这一块。

应该说，整个政策还在研究和制定过程中，有些瓶颈需要突破。以往的政策有限制，证监会的政策还有要修订的，例如限定你做这个事，需要进行改变。等政策的瓶颈突破后，设计合理的结构和路径。我们自己也选了几个项目，做了一些资产的归集，也计划拿出第一批做发行REITs的项目。发行后，我们对资产还是持有，只是将少数股权装到股权计划中。

要通过运营给投资人提供合理的回报，发行REITs后，我们的想法是自持物业这一块做大做强。因为发行REITs有一定的过程，合适的项目就发，不合适的项目就先培养。实现规模翻一番，要上规模就要有钱，但是目前钱都压在里面。这是自持业务发展，规模发展的一种方式和一种路径，这些方式都在考虑和做。