云南城投畸形成长史：董事长落马 负债超两千亿元

云南城投集团一位工作人员告诉《中国新闻周刊》，许雷出事以后，云南城投工作脱节了很长时间。卫飚接手这么大一个企业，需要一个熟悉的过程，“他本身是保利和云南城投集团之间一个最主要的桥梁。”

云南城投旗下的一家子公司，已经感受到了人事调整带来的变化。“保利和融创对我们公司都比较感兴趣。”12月27日，香格里拉市悟空出行科技有限公司（下称悟空出行）总经理助理王杰康告诉《中国新闻周刊》。

悟空出行是云南城投的三级子公司，虽然由成都会展直接控制，但融创接盘成都会展后，该公司的最终控制权还没有定论。王杰康记得，在11月份左右，悟空出行所有管理层向新董事长卫飚做了一次长达两个小时的汇报。

“对整个集团的每一个公司，卫飚都做了调研，体量大的亲自去，像我们这种体量小的，就集中到一个时间汇报一下。”王杰康介绍，卫飚对于悟空出行的商业模式等询问了很多问题。不过，保利集团至今还没有拿出云南城投的混改方案，悟空出行何去何从还没有商定。就在王杰康办公室隔壁，融创集团派驻的工作人员正在对公司做尽职调查。

云南城投旗下房地产上市公司城投置业也对《中国新闻周刊》回复称：“云南省人民政府与保利集团正在就合作方式、持股比例等事项进行协商，该事项尚存在一定不确定性。”

但云南推进云南城投改革的决心可谓坚定。元旦刚过，1月2日，云南省委副书记、省长阮成发在昆明会见了保利集团董事长徐念沙、总经理张振高。公开信息显示，双方的话题主要围绕加快云南城投集团合作进程，推动混改全面落地。

尽管混改仍存不确定性，但云南城投集团党委副书记、工会主席冯学兰告诉《中国新闻周刊》，“在混改的推进过程中，云南城投肯定是往好的方向走，但会有一个过程。”

城投模式水逆

央地混改，能否解决云南城投先天不足的问题，仍需观察。

在专家看来，云南城投的发展困境也是当下地方城投平台的突出典型。胡恒松告诉《中国新闻周刊》，2014年到2016年，不少城投平台公司提出转型，当时的目标是能够实现市场化经营，获得更多的利润，增强自身的盈利能力，更好地服务于区域内的城市和经济发展。但是，从2017年下半年到现在为止，“平台转型的矛盾已经不是说赚多少钱了，而是能不能活下去的问题。”

城投公司是中国特色的产物，自1994年分税制改革后，为实现地方城市建设发展的目标，几乎所有地方政府都成立了城投公司，对接金融机构。尤其是在2008年以后，城投公司爆发式增长，城投公司成为地方政府最大的债务承担者。

城投模式存在很多体制上的弊病。仁达方略管理咨询公司研发中心副总陈玉荣曾撰文指出：“一方面，城投公司主要负责人一般都是由政府部门的领导兼任，政府部门会直接参与城投公司的管理，城投公司大多承接的是政府的指令性任务，盈利性较弱；另一方面城投公司绝大部分业务的开展需要依靠政府，融资需要政府兜底，严重缺乏行业竞争实力。目前城投公司普遍存在政企不分、主业不明、激励机制缺乏、市场化选人用人制度欠缺，核心岗位所需的技术型人才流失等问题。”

这篇文章还指出：“过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。”这几年，很多地方城投平台公司普遍出现了常见的负债较多、难以获得足够的融资、对财政和土地依赖性强、偿债压力逐步增加等问题。

由全国城投公司协会和社会科学文献出版社共同发布的《城投蓝皮书：中国城投行业发展报告（2017）》 曾披露一个调查数据，随着地方债务监管趋严，全国五成以上城投公司面临转型难、存量债务置换难、融资模式单一、新建项目资金缺乏等困境。

去杠杆的这几年，大量城投公司又面临新的资金断流问题。胡恒松对《中国新闻周刊》表示，这几年资本市场发生了很大变化，甚至有些AA级的债都发不出去。在大量存量债务的压力之下，现在已经不是融资难、融资贵的问题，而是能不能融到钱的问题。

在受访者看来，地方城投公司过去普遍依靠杠杆扩张，忽视内生造血，造就了虚胖且畸形的巨人，最终很难经得起市场环境变化的考验。

在危机时刻，云南城投必须先止血，再输血，而输血的希望来自混改。

齐园是云南城投混改的亲历者。他对《中国新闻周刊》介绍，云南城投在2017年就跟很多民营企业都谈过，基本谈定了一两家，都准备签协议了，但是因为云南城投毕竟掌握了云南大量优质土地资源，省里最终很谨慎，不敢和民营企业做这件事情，于是就寻求央地合作，在这种背景下才和保利开始谈。

黄松则对《中国新闻周刊》坦言，云南作为最为积极推动混改的省份之一，遇到了不少困惑，“从全国来看，文件出了不少，调子定得也很高，但在推行的过程当中，大家的疑虑还是比较多。”

首先是观念问题，在黄松看来，不少地方国资委认为，对地方国企，要么由国资委控股，要么是处置股权把企业卖掉，但不愿意搞混改，“国有资本和非公资本很多时候理论上应该是能够融合发展，但在实际执行当中，观念方面需要比较大的解放。”

其次，需要重新认识国有企业的企业家角色。“对国有企业来说，这是需要重点研究的问题。”黄松认为，目前国有企业的负责人机制会带来很多短期行为，没法跟企业的长远发展有效结合，“所以有些时候，企业家在短期内突出业绩，风险就往后累积了。”

（应受访者要求，齐园、李南、黄松为化名）

（来源：中国新闻周刊）