国企民企七三开分野万亿市场，机构化租住渐成气候

中国租住行业正站在新一轮发展的关键节点。

从“互联网+”的初生浪潮，到房企系规模试水，再到保租房政策驱动国资深度入场——十余年来，行业历经三轮演变，已从追求规模扩张的“地产时代”，迈入运营为王、效益优先的“资管时代”。

如今，我们面对的是一个“双轨并行、内卷与机遇并存”的品质租住市场，产品力、运营力、资管力正取代规模成为企业真正的护城河。从“好房子”到“好服务”，赛道在不断拓宽，模式在持续重构，价值被重新定义。

8月21日，“中国好租住：产品力铸就资管力——2025全国品质租住大会”北京站，正是在这样的背景下应时而开。我们不再仅仅讨论“如何租房”，而是深入追问：如何以产品回应人心？如何借运营穿越周期？如何凭资管对接资本？如何靠生态赢得未来？

本文从生存法则到资本策略，从产品创新到运营实战，从长租蓝海到银发经济，深度剖析品质租住时代的核心与未来。

品质租住市场的10大生存法则

1、中国机构化长租公寓行业历经十余年发展，完成三轮演变：第一波，“互联网+”驱动（留存如自如）；第二波，头部房企试水（留存万科泊寓、龙湖冠寓等国企系及部分市场化机构）；第三波，政策驱动保租房大规模入市，国资平台深度入场，从0到1成长不易。

2、长租公寓运营本质是组织管理工作，其核心是“时间与风险管理的动态平衡”。不能只追求房地产思维下的规模扩张，效益重于规模，而效益来源于精益化的组织能力（人才、流程、产品）。

3、长租公寓的成功，还依赖于能将认知转化为行动和成果的组织核心能力。企业需专注、专心，做好长期“熬时间”的准备，实现动态平衡。

4、行业在政策与市场双驱动下进入新阶段，需以产品差异化、运营精益化、资本理性化应对双轨制格局。企业应摒弃规模迷信，聚焦效益，通过强化产品力、优化运营链路、深化组织变革，并不断提升知识价值，才能在日益“内卷”但前景广阔的品质租住市场中立足发展。

5、租赁住房市场需求旺盛，增长动力强劲。但当前的发展受到供应结构不合理和符合金融化（如发行公募REITs）高质量合规资产稀缺的双重制约。

6、长租公寓运营难点：一是低租金回报率，依赖租金收入难以实现可持续经营；二是产品与需求错配，市场缺乏足够的高品质房源，无法满足租户对美好生活的日益增长的需求。

7、规模是“过去式”，运营能力与产品创新是当前重点。自如已拥有百万间级直营房间和大量平台项目的运营实绩，但认为规模仅是行业入场门槛。未来将更聚焦于产品多元化与精细化运营，而非单纯追求规模扩张。

8、“新型房地产”依然是国民经济支柱产业，只是主战场已从过去房地产开发阶段的“卷土地”，转向了城市更新时代的“卷房子”。

9、在住房租赁行业，精细化运营已成为企业生存与发展的核心能力，其本质是“增收”与“降本”双线并重的系统性工程，而非单纯为了省钱。国企背景的企业更需通过精细化打破传统粗放管理模式，实现真正的市场化竞争力。

10、精细化没有终点，需持续迭代与外部赋能。企业需保持“永远不及格”的心态，通过内部流程优化与外部专家合作，不断深化精细程度，最终实现经营成果的提升。

资本布局的10大策略

11、在不动产存量时代，Pre-REITs基金依托公募REITs等新退出路径迎来发展机遇。长租公寓因其强劲的基本面和优异的REITs市场表现，成为资本重点布局的赛道。然而，行业仍需解决供给、合规性和规模化问题。

12、随着REITs退出通道打开及资产价格下行出现价值低估机会，资本开始深度布局租住赛道（包括试水银发养老等新领域）。当前瓶颈在于既懂资本又懂运营的资产管理机构稀缺。

13、地产行业转型（销售型物业利润消化）倒逼企业寻求长期运营收益，需与资本合作，因此资方的标准成为企业的新标准。

14、运营企业求生存需契合资本标准。华润有巢REIT证明，真正的资管能力——即精准投资、优质产品和高效运营，才是获得资金、实现可持续发展的核心。

15、当前，公募REITs市场仍处于试点深化阶段。对企业而言，从发行到扩募均存在较长周期（约1-2年）和较高合规要求，因此必须开展系统性、长期化的战略规划。与此同时，REITs产品结构与监管体系也需持续优化，例如适当调整“三年稳定现金流”等条款，以提升发行意愿、增强市场活力。从基金管理人角度看，也亟需推动相关制度的细化完善和资产运营管理流程的标准化，以更好地承载REITs这类权益型、长周期资产的管理要求。

16、华夏基金正积极依托REITs平台战略性地拓展资产并购机会，并高度关注酒店、养老公寓等领域未来发行REITs的潜力。若政策支持，酒店与养老行业有望复制长租公寓的成功路径，成为REITs市场的新增长点。

17、在当前长租公寓备受资本青睐的背景下，建信住房租赁基金核心策略是从“战略心态 - 资产类型 - 城市能级” 三个维度进行多元化拓展：一是始终保持战略定力，理性评估项目风险与收益，避免陷入非理性竞争；二是积极拓宽资产获取渠道，在传统"商改租"模式之外，重点拓展租赁专项用地、存量改造及不良资产转化等多元资产类型；三是深化区域布局研究，在持续关注一线市场的同时，着力挖掘具有人口净流入、产业支撑强的二线城市价值洼地，构建多层次的投资组合。

18、当前，长租公寓确实面临显著的经营压力。从长远看，挑战主要源于人口结构变化，尤其是年轻租户群体的缩减。因此，我们在持续深耕长租赛道的同时，也积极布局养老公寓等新兴领域，以寻求多元化发展。但长期而言，我们依然看好长租公寓作为能够提供稳定现金流的优质资产的内在价值。

19、博枫在中国的投资策略展现出审慎与专注并重的特点。其核心路径是：深度聚焦北京、上海一线市场，在此过程中有意识地培育并强化自身处理复杂资产的核心能力——包括法拍与不良项目的转化能力、城市更新中的复杂问题解决能力，以及针对存在缺陷项目的运营提升能力，以此构筑坚实的竞争壁垒。

20、作为美元基金，博枫从三个方面阐明了未来重点方向：投资端，坚持以低成本收购项目为核心策略；运营端，巩固中高端市场，并重点探索下沉市场；资本端，全力打通人民币基金并探索REITs退出。

“好产品”的10个基准点

21、一个好的产品经理不能只专注于产品本身的建造和美观，必须具备全链条视角和资管思维。让产品力真正链接市场、链接客户需求、链接资方的回报要求，最终才能打造出可持续、合规且能创造稳定收益的好项目。

22、华润有巢的成功关键在于将其核心理念（好社区+好房子）通过一套逻辑严密、层层递进的标准化体系（价值层->框架层->解决方案层）转化为可交付的、高品质的用户体验，展现了其系统性的产品思维和运营能力。

23、中海创新性地将酒店与长租公寓复合发展，深度融合高品质酒店服务标准与租赁住房场景，不仅实现了服务升级与资产价值提升，更代表了一种可持续商业模式的重要探索。

24、中海长租公寓“三研合一”的资管模型：强调投资研究、产品研究和客户研究的深度结合。其中，客户研究已从9类细分至22类客户、35种生活状态，以精准指导投资和产品定位。

25、保障房落实“好房子”标准，需紧密契合新“四化”（专业化、市场化、数智化、平台化）发展，；设计环节需充分考虑后期运营与销售；产品与技术创新研发需合理控成本，同时保证品质经得住时间考验。

26、从投资视角看，提升居住体验意味着增加改造成本，但核心挑战在于平衡产品提升与收益关系。需要通过资管和成本管控能力，在其他环节消化这部分新增成本，将其控制在可接受范围内，实现产品优化与经济效益的共赢。

27、什么是真正的“好房子”？硬件为基础：解决共性痛点（如隔音问题直接影响租户满意度）；运营为核心：通过服务（如首创和园“321响应机制”）、社群（如创业支持、活动运营）提升租户获得感；可持续发展为方向：兼顾经济效益（如成本平衡）、社会价值（如助力青年安居）与政策合规（如ESG评级）。

28、“好房子”的落地需要系统化的技术支撑，我们通过 “两中心” 协同（住建部科技与产业中心、清华大学可持续住区研究中心），打造了覆盖全周期的产品体系。核心技术路线聚焦 “三自两融合”，即空间的自感知、自驱动、自运维能力，以及物理空间与虚拟空间的深度结合；实施路径强调 工业化、产业化、系统化“三化同步”；评价标准锚定 “三友好” 与 “三 KPI”，即“对资源友好、对环境友好、对人友好” 的可持续发展目标，具体量化为 “空间体验佳、资产价值高、环境排放低” 的 KPI 体系。

29、在当前竞争激烈的长租公寓市场中，产品力是保持长期竞争力的关键。建信住房租赁基金正致力于研究并制定租赁住房“好房子”的标准，计划于今年9月或10月发布，核心目标是提升租户居住体验。

30、2025年北京租赁市场整体处于下行周期、租金持续承压，而首创和园凭借业态创新与精准服务策略，成功实现了逆周期增长，多个项目出租率达98%以上。

“好运营”的10个重塑点

31、北京保障房中心在运营管理方面形成差异化特色：针对中低收入群体建立特殊的租金收缴机制和平安社区体系；通过市区协同模式与15个区成立合资公司，实现保障资源均衡配置；创新打造雁栖国际社区（服务科学城专家）、台湖家园（城市建设管理者之家）等特色项目。

32、面向“十五五”，北京保障房中心将重点破解区位错配等结构性问题，通过跟随产业布局优化投资结构，同时提升运营管理能力。实践证明，保障性住房与市场化租赁并非替代关系，而是互补共生的有机整体，共同推动“住房让城市生活更美好”愿景的实现。

33、辉盛国际的核心运营模式在人力配置上坚持高投入，这并非简单的成本增加，而是我们构建独特竞争优势的战略选择——通过高素质、高敬业度团队，为客户提供高度个性化、有温度的服务体验。面向未来，辉盛国际将在持续强化这一服务特色的同时，进一步将健康生活理念与环保可持续实践全面融入产品与服务设计中，实现品牌差异化竞争力的持续升级。

34、从“租房”到“社群生态”的升级。首创和园通过“主理人计划”“青年夜校”等激活社区黏性，续租率超70%，证明运营服务可对冲市场下行风险。

35、行业需重构商业配套价值：不以租金收益为核心，而作为提升租户体验与留存率的基础设施。

36、贵阳正推动人才安居工作从“保障性住房提供者”升级为“人才生态构建者”战略转型，以“五个一”为实施路径——打造“筑才”品牌、实施人才行动、搭建人才平台、优化人才政策、健全人才机制。

37、贵阳人才发展集团创新性地将住房租赁与人才服务深度融合，形成了独具特色的“贵阳模式”。比如通过“筑梦驿站”为毕业生提供7-30天免费住宿，并依托年17万个岗位数据库助力就业，每年帮助约2万人找到工作；另一方面，打造创业孵化空间，提供办公场地、人才基金和政策补贴，已孵化100余家企业。

38、贵阳的实践表明，非一线城市可通过生态、政策、成本优势实现错位竞争，通过将住房与就业、创业、生活服务深度绑定，形成人才引流-留存-成长闭环。这种政府与市场协同、社会效益与可持续性并重的模式，为其他城市提供了重要借鉴。

39、从“收租逻辑”转向“服务人心”，漫柏提出“与用户交朋友”的理念，通过超预期服务（如免费接机搬家、全屋消毒换新、宠物托管等）建立信任与口碑。

40、漫柏认为当前租住市场的根本性错误在于，市场还在用“空间思维”去满足“场景需求”。市场在提供一个睡觉的壳，而年轻人想要的美好的生活方式。其模式证明，即使非核心地段资产，也可通过“服务赋能+情绪价值”实现高溢价与高留存。

“好资管”的10个认知

41、构建资管能力的核心，在于“三力”基础与“三力”延伸。三大基础能力：投资力，找到符合回报要求和资本标准的优质项目；产品力，实现全链条的产品能力，不仅关乎设计建造，更要能紧密链接客户需求与运营实现；运营力，确保好的产品和服务能最终转化为良好的开业表现和收益回报。在此基础上，华润有巢尤为看重另外“三力”延伸：安全力，高度重视合规性，这是项目持续经营和获得资本市场认可的基石；成本力，通过战略集采等方式进行严格的成本控制；品牌力，在C端和G端形成品牌溢价，支撑长期主义布局。

42、自如资管将委托运营项目置于战略高位，因其直接关乎品牌信誉与市场认知。初期合作宁可“吃小亏”也要保障项目成功，以此建立信任、赢得长期合作机会。

43、自如资管在选择合作伙伴时，聚集“三个统一”：统一愿景：选择认可长租公寓需长期投入、重视客户价值的伙伴；统一语言：提前对齐运营指标和评价标准（如好、中、差的定义），减少日后摩擦；统一价值：共同构建服务于客户、业主、员工的全方位价值体系，保障长期投资的合理回报。

44、漫柏选择差异化竞争路径，专注盘活政府及国企闲置资产（多为位置偏远、半烂尾项目），通过社会资本投入参与改造运营。其核心逻辑是避开核心地段红海竞争，以“改造价值洼地”形成错位竞争，并通过极致服务体验突破同质化困局。

45、佰舍选择以“数据驱动的精细化运营”作为提升资产价值与实现成功退出的核心。其关键在于：通过数据分析精准刻画客群画像（如年龄、性别、偏好），指导服务资源高效投放、提升客户黏性与续住率并降低获客成本；结合预防式维保体系显著削减运营支出（如维护成本降低35%）；最终实现品质与成本平衡，降本不以牺牲用户体验为代价，聚焦精准服务而非简单削减投入，实现资产效率与租户满意度的双提升。

46、作为依托TOD模式发展的国企租赁住房运营商，青铁置业通过“精准选址+专业合作+资源整合+生态赋能”构建差异化竞争力：以地铁沿线及TOD资产为基础，联合知名品牌实现高效运营；通过地铁优惠、配套餐饮等增值服务增强客户黏性；并围绕内部员工和建设工人等群体延伸康养、体检等服务生态，推动运营从“销售思维”向“用户思维”转型，实现存量资源盘活与可持续发展。

47、首创和园在住房租赁领域展现出“内功先行、稳健外拓”的国企发展路径：通过三年项目爬坡陆续进入稳定盈利期，近期业绩已超预期；未来战略重心将转向轻资产输出，依托成熟运营经验和品牌优势拓展租赁社区管理服务，在市场化竞争中寻求稳健增长。

48、在复杂多业态的文旅资产运营中，国企正通过“全域精准营销+差异化体验打造””实现高效运营与资产增值，其核心在于：一是渠道创新与整合——针对不同业态匹配抖音、小红书、OTA等平台实现精准引流，并以小程序聚合全域资源，提升转化与协同效率；二是体验的精细化定义——依据客群特征（商务、高端、青年）聚焦“睡好”、“玩好”、“品质”或“性价比”等核心需求，形成差异化竞争力；三是机制赋能——通过员工激励（如销售提成）激发组织活力，实现低获客成本（如青年公寓成本＜2%）与高运营绩效。

49、在存量资产改造与运营中，国企正面临高合规成本、低市场化效率与盈利压力之间的核心矛盾：改造成本显著高于民营资本，投资回收周期被迫拉长；严格的人员与安全配置要求持续挤压利润空间，导致青年公寓等业态难以实现高毛利；面对市场下行与盈利指标的双重压力，国企需理性权衡“自主改造”与“整租出去”的收益边界，寻求风险与回报的平衡。

50、尽管行业短期承压，长期仍看好政策与需求支撑，但突破困局必须依靠精细化成本控制和运营模式创新。

掘金银发新蓝海的10条路径

51、当前，中国康养产业正步入历史性窗口期。国务院首度以“一号文”形式推动银发经济发展，标志着政策体系趋于完善。与此同时，60后“新老年”群体步入退休阶段，年均新增规模达2000万人。该群体消费观念开放、支付能力强，推动市场从“生存型养老”向“品质型康养”跃迁，服务型、体验型消费成为新增长点。预计2035年银发经济规模将突破19万亿元，逐步成长为国民经济的重要支柱。

52、与面向年轻人的、需求可标准化的长租公寓不同，老年人的服务需求千差万别。养老社区的核心难点与关键能力在于，如何通过一套标准化的运营体系，去满足每一位长者高度个性化的需求，从而将新型养老机构打造成一个“喜闻乐见”、充满活力的社区，而非与社会脱节的“孤岛”。

53、新型养老生态系统不是简单的“养老院+”，而是将长租公寓的居住属性与酒店式服务、医疗健康支撑、物业服务、家政服务、文娱活动、心理慰藉乃至社区矛盾调解这八大功能深度融合，打造一个“一站式”的综合性生活社区。其核心竞争力来自于这种颠覆性的、高度集成的业态组合模式，精准满足长者多层次、全方位的需求。

54、虽然正在探索通过公募REITs或与保险公司合作等退出路径，但相比已相对成熟的长租公寓赛道，养老资产的金融化退出渠道仍有待进一步打通和完善。因此，投资养老需要有更长期的回报预期和耐心资本。

55、批量式的存量资产转型康养项目，需回答两大核心问题：短期，如何让项目出彩；中长期，如何持续平衡运营。

56、运营专业化与资产金融化是康养项目可持续的核心。前期需开展全面统筹，从项目定位、产品设计到营销推广需全程以运营为导向，避免硬件缺陷和二次浪费；中期以服务创造溢价，需建立标准化服务体系与智慧化管理平台，比如通过嫁接医疗险、护理险等金融工具，增强客户支付意愿和信任度；后期是否具备“运营+金融”的双轮驱动能力，将成为企业能否穿越周期、实现规模扩张的关键，需通过金融工具实现资本回收与再投资。

57、康养不仅是一种业态，更是存量时代下资产增值和城市功能提升的战略工具。随着更多社会资本与产业资源涌入，一个覆盖“预防-照护-康复-文娱”的全产业链生态正在形成。能够率先打通“资产改造-服务运营-资本变现”闭环的企业，将在未来十年占据银发经济的核心赛道。

58、医养健康领域的存量资产盘活与精细化运营，必须采用 “设计-运营一体化”的全周期服务模式，以前期策划、数据驱动和持续迭代为核心，才能真正实现资产增值与用户体验的提升。

59、在康养产业中，智能化技术与复合业态模式正成为破解盈利难题的核心路径：通过智能设备与机器人提升照护精准度并降低人力成本，同时以“养老+长租公寓”等混合业态平衡前期投资与长期回报，吸引险资及跨界资本布局，推动行业向全周期健康管理和城市老龄综合体方向演进。

60、康养产业正呈现“高端化、金融化、居家化”的三重趋势：头部险资依托客群与资本优势聚焦高端养老赛道，推动存量资产改造与证券化增值；同时，行业积极探索居家养老供应链整合与ToC转型，以“前店后厂”模式抢占90%居家养老市场，从规模化扩张迈向分层运营与生态构建。